33 | Ralph Büchi, Aufsichtsratsvorsitzender Axel Springer SE

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Speaker 1 00:00:05  Herzlich willkommen zum Konsum. Das ist eine Gemeinschaftsproduktion vom Zürcher Presseverein und der Gesellschaft. Am Mikrofon ist "Reto Lipp" Produzent Christoph Sollte man ovski. Wir sprechen ja immer mit Persönlichkeiten aus Medien, Kommunikation und Werbung. Und heute als Gast? Ein Mann, der man als vielleicht erfolgreichsten Verleger der Schweiz bezeichnen könnte. Jedenfalls jemand, der eine Riesenkarriere gemacht hat, vom Wirtschaftsjournalisten an die Spitze des größten deutschen Medienkonzerns. Weil er ist der Präsident von Axel Springer in Deutschland im Moment. Dazwischen viele Zwischenstationen, auch wieder mal in der Schweiz. Wir werden darüber sprechen. Da gab es ja auch noch Axel Springer Schweiz. Das ging dann wieder als Joint Venture, dann zu Ringier. Da können wir alles darüber sprechen. Herzlich willkommen Ralf Büche da im Konsumcast.

Speaker 2 00:00:55  Ja, danke für die Einladung. Ich bin sehr gerne hier.

Speaker 1 00:00:58  Ralf Sie duzen uns, weil wir uns schon sehr lange kennen. Fast 35 Jahre. Oder über 30 Jahre? Ganz genau. Du hast wahnsinnig viele Meilensteine in deiner Karriere. Wenn du so zurückblickst, was wäre deiner Meinung nach der wichtigste Meilenstein?

Speaker 2 00:01:14  Da habe ich eine ganz klare Antwort.

Speaker 2 00:01:16  Das war der Moment, als ich mich entschieden habe, die Gelegenheit zu ergreifen, Mitbesitzer der Handelszeitung zu werden. Das geht natürlich zurück auf Urzeiten.

Speaker 1 00:01:29  Aber du warst Wirtschaftsjournalist, und.

Speaker 2 00:01:31  Ich war zuerst Wirtschaftsjournalist auf der Redaktion der Handelszeitung. Und anschließend bin ich dann in jungen Jahren mit 27 zum Geschäftsführer ernannt worden. Und irgendwann gab es dann einen Übernahmeversuch. Da kam der Verwaltungsratspräsident zu mir und gesagt, da würden Sie aber dabeibleiben, oder wenn ich das jetzt verkaufen würde, der hat einen erheblichen Aktienanteil und gute Beziehungen zu den anderen Aktionären. Da habe ich gesagt Nein, Natürlich nicht. Da wäre ich nicht einverstanden mit. Hat mich gefragt warum habe ich gesagt? Weil ich gerne selber kaufen würde. Dann hat er mich gefragt Hast du Geld? Nein, natürlich nicht. Und das hat ihm irgendwie gefallen. Dann hat er uns geholfen. Das war der legendäre Paul Eisenring. Nationalrat. Multiverwaltungsrat. Eine Größe damals der der Schweizer Wirtschaft. Vor der Jahrtausendwende natürlich. Und er hat den damaligen Chefredakteur und mich dann unterstützt. Wir haben zu dritt.

Speaker 2 00:02:27  Das war.

Speaker 1 00:02:28  Kurt Beck. War auch.

Speaker 2 00:02:29  Dabei. Chefredakteur Paul und ich haben praktisch ein Handshake gemacht. Und um die die Geschichte zu verkürzen, über zehn Jahre hinweg in der ganzen Schweizer Wirtschaft die Aktien der Handelszeitung, die wir dann zu einer kleinen Verlagsgruppe ausgebaut haben, mit Fachzeitschriften diese Aktien zusammen zu kaufen.

Speaker 1 00:02:49  Also du bist vom Journalisten dann eben zum Unternehmer geworden in dem Moment dann. Und hast du das jemals bereut? Weil du hast mal irgendwo gesagt Ich bin im Herzen immer noch Journalist.

Speaker 2 00:02:59  Ja, das bin ich immer noch. Sagen wir es mal so Ich. Ich, ich. Ich lebe für den Journalismus. Ich glaube an die Bedeutung des Journalismus in einer freiheitlichen, demokratischen Gesellschaft. Ich liebe den Beruf, aber ich bin eben oder war eben Wirtschaftsjournalist. Und als Wirtschaftsjournalist ist man ja dann vielleicht irgendwann mal auch versucht auszutesten, ob man es dann selber auch kann. Und nicht nur zu schreiben, weil man sieht.

Speaker 1 00:03:26  Was die Probleme der anderen sind und wie die auch Fehler machen. Dann denkt man ja, man könnte es eigentlich auch mal versuchen.

Speaker 2 00:03:30  Und es reizt einem natürlich. Man hat ja praktisch die Praxis täglich vor Augen und jedenfalls das Betriebswirtschaft. Da hat mich das gereizt und habe ich sehr früh, wie gesagt, die Chance erhalten. Und bereut habe ich das nie.

Speaker 1 00:03:41  Das war also die Handelszeitung. Und dann kam der Moment, da war ich nämlich auch auf der Redaktion. Da kam der Moment, wo Axel Springer eingestiegen ist.

Speaker 2 00:03:49  Das war der Moment, wo.

Speaker 1 00:03:50  Ich das verkauft habe. Genau, Ihr habt das verkauft, und da haben sich damals auf der Redaktion gefragt Wieso macht er jetzt das? Also wieso jetzt der deutsche Verlag, der da kommt? Da gäbe es ja auch noch Schweizer Verlage hätte es gegeben, die vielleicht Interesse gehabt haben. Und Axel Springer war jetzt nicht unbedingt so die Adresse für Wirtschaftsmedien. Da war die Bild Zeitung, Welt, Welt am Sonntag Ein riesen Verlagshaus, aber eher so im Boulevardbereich, so die Welt Zwar nicht so, aber jetzt nicht Wirtschaft. Und wie hast du das zustande gebracht, dass die das gekauft haben?

Speaker 2 00:04:20  Also zuerst mal haben wir über zehn Jahre hinweg gebraucht, um überhaupt praktisch 100 % der Aktien gemeinsam zu erwerben.

Speaker 2 00:04:25  Hatten wir jeder 1/3. Ich war mit Abstand der Jüngste in dieser Troika. Und irgendwann habe ich mir dann gesagt, ich möchte ja im Leben noch weitere Erfahrungen machen, Ich möchte in größeren Einheiten arbeiten können, ich möchte vor allem international arbeiten können. Es hat mich immer sehr gereizt und hab dann auch gedacht, dass das war damals, gerade 1999, kurz vor der vor dem Jahr 2000 mit dem Boom auch an den Börsenboom. Viele haben mir gesagt Du musst noch warten, ist viel zu früh. Und mein Bauchgefühl hat mir gesagt Das ist der Moment. Und dann habe ich mir praktisch Blanche geben lassen von meinen beiden Aktionären und haben dann einen Verkaufsprozess gestartet. Der hat ein Jahr gedauert. Wir sind mit fünf Medienunternehmen in die Tiefe gegangen, da waren auch Schweizer, darunter waren zwei Schweizer Medienunternehmen, und am Schluss haben wir an Axel Springer verkauft. Das hatte verschiedene Gründe. Erstens mal, weil wir ich auch international arbeiten und wachsen wollte. Zweitens, weil wir glaubten, dass trotzdem am Ende die Sprache, die deutsche Sprache ein verbindendes Element war.

Speaker 2 00:05:32  Wir haben auch mit englischen, amerikanischen Verlagshäusern damals gesprochen. Alle waren interessiert an den Wirtschaftszeitungen im Finanzzentrum Schweiz. Das hat einen gewissen Sexappeal. Und und last but not least haben die einen sehr guten Preis bezahlt.

Speaker 1 00:05:46  Das war so ein ganz große, wichtige Deal. Hatte ich auch reich gemacht, kann man eigentlich schon sagen. Oder zumindest mal.

Speaker 2 00:05:52  Aber es hat mich substanziell aus der Verschuldung herausgeführt, weil ich natürlich in diesen Jahren wir waren damals junge Familien mit drei kleinen Kindern und einer Hypothek und wir haben das, wie gesagt, natürlich auch mit Darlehen erworben, diese Aktien, und das war ein gutes Gefühl, sich da mal auch finanziell.

Speaker 1 00:06:10  Es war der Beginn einer internationalen Karriere, denn ich würde schon sagen, du bist der Schweizer Verlagsmanager oder Verleger mit der internationalen Karriere überhaupt. Also das sieht man hier gar nicht so wahnsinnig, war in der Schweiz wie immer der Prophet im eigenen Land oder gilt nicht so viel. Aber du hast dann wirklich eine internationale Karriere gemacht und du hast ja auch Axel Springer dann international betreut. Also ja, dass das Ausland, das international, das hat dir schon im Blut gelegen.

Speaker 2 00:06:38  Ja, also das liegt bei mir irgendwo in den Genen. Meine Mutter war Italienerin, meine Frau ist Französin. Ich bin aufgewachsen in Österreich, in Wien, also sehr international. Ich bin, Sagen wir mal, mindestens einer Europäer. Ja, und es. Das Ganze hat natürlich relativ unglamourös begonnen, Nämlich damit. Wenn du ein Unternehmen verkaufst, dann möchte ja der Käufer schon auch die Gewissheit haben, dass das Management, das das erfolgreich dahin gebracht hat, sich auch für eine weitere Phase verpflichtet. Und das habe ich natürlich gemacht. Da habe ich mal mit fünf Jahren verpflichtet bei Axel Springer. Und die erste Aufgabe war es damals, die Aktivitäten in der Schweiz zu vergrößern. Und das war gar nicht so einfach. Und das ist dann am Ende sehr gut gelungen. Als wir 2007 schon frei erwerben konnten mit bilanzbeobachter.TV Zeitschriften, ein paar Monate danach sämtliche TV Zeitschriften von Ringier. Damit waren wir dann auf einen Schlag plötzlich das größte Zeitschriftenunternehmen in der Schweiz.

Speaker 1 00:07:35  Und das ist interessant, weil die Zeitschrift Viele haben damals gesagt, kein Mensch kauft mehr eine TV Zeitschrift im Online Zeitalter.

Speaker 1 00:07:42  Das war aber total falsch. Das war ja auch eine Chance. Ja, genau.

Speaker 2 00:07:44  TV Zeitschriften, das kann man heute schon. Das Klausenfall hatte ich über Jahre die bestverdienende Branche innerhalb unseres Verlags Portfolios mit mit fantastischen Gewinnmargen und das haben wir auch über viele Jahre so noch halten können. Wie das jetzt in Zukunft weitergeht, das müssen diejenigen entscheiden, die jetzt hier TV Zeitschriften nach wie vor publizieren. Wir machen das ja nicht mehr, aber das war damals ein sehr, sehr gutes Geschäft, gar keine Frage. Und das hat mir dann geholfen, mein Standing bei Springer oder meine Visibilität doch sichtbar klar zu machen.

Speaker 1 00:08:24  Und wir haben dann plötzlich auf den Rausbüchern.

Speaker 2 00:08:27  Ich hatte natürlich auch wie immer im Leben braucht es auch Glück. Ich bin ein paar wenige Monate nach dem Mathias Döpfner in den 1998 zu Springer gekommen ist. Damals, als Chefredakteur der Welt, haben wir die Handelszeitung verkauft. Wir waren damals eine der ersten Auslandsinvestitionen. Es gab Ungarn noch daneben. Es gab einen Versuch in Spanien mit Klaro, der damals auch missglückt ist damals.

Speaker 2 00:08:53  Und die Schweiz war dann ein weiterer Puzzlestein. Und da ich den Kontakt mit Mathias Döpfner damals schon von Beginn weg eigentlich aufbauen konnte, hatte ich dann die Möglichkeit, ab 2008 die Verantwortung für das internationale Geschäft zu übernehmen und das internationale Geschäft eben auch mit vielen Akquisitionen und mit etlichen Joint Ventures weiter auszubauen.

Speaker 1 00:09:18  Noch mal das waren welche Länder waren da alles dabei? Das waren sehr viele, das waren sehr viele.

Speaker 2 00:09:23  Damals sehr, sehr breit aufgestellt, auch geografisch. Also das ging natürlich von Osteuropa.

Speaker 1 00:09:29  Osteuropa war sehr wichtig.

Speaker 2 00:09:30  1010 das Joint Venture mit Ringier gegründet haben, ging das von Frankreich bis nach Indien. Also wir haben auch in Indien investiert, wir hatten mal in Südostasien investiert, also ist da sind wir in der Welt herumgekommen und das waren sehr spannende Zeiten. Das hat dann die Erfahrungen haben dann dazu geführt, dass wir später auch geografisch und sehr klar fokussiert.

Speaker 1 00:09:53  Stärker fokussiert.

Speaker 2 00:09:54  Jetzt in der Folge natürlich auch der digitalen Entwicklung.

Speaker 1 00:09:58  Weil das lief ja dann parallel. Also man hat so vor 30, 20 Jahren noch sehr viel Geld verdient, im Verlagswesen wirklich sehr viel Geld.

Speaker 1 00:10:05  Und dann kam die digitale Revolution. Und dann waren viele Verleger ziemlich ratlos, was sie damit machen.

Speaker 2 00:10:12  Wir haben zwei Sachen gemacht frühzeitig. Wir haben sehr frühzeitig in digitale Marktplätze investiert. Das war ja immer ein angespannter Bereich.

Speaker 1 00:10:22  Also diese kleinen Inserate, Inserate.

Speaker 2 00:10:24  Jobs, Autos, Immobilien, das war ja auch die Cashcow vieler Zeitungsverlage. Und wir haben frühzeitig erkannt, dass sich dieses Geschäft auf digitale Plattformen hin orientieren, verschieben wird und haben in der Folge dann auch ganz gezielt investiert. Von Von England über Deutschland und Frankreich bis nach Indien haben wir in diese Bereiche investiert. Und im Publishing haben wir auch sehr frühzeitig natürlich nicht nur digitalisiert, sondern eben auch digitale Abonnements Modelle eingeführt. Wir waren da wirklich unter den allerersten in Europa weltweit, als wir das mit Bild gemacht haben 2012.

Speaker 1 00:11:02  Aber gerade diese Abspaltung dieser digitalen Plätze ist das nicht das? Ist das nicht das Fatale des Journalismus? Früher hat eine Zeitung eben gelebt von diesen kleinen Inseraten, und die haben eigentlich den Journalismus zum Teil finanziert. Und heute spaltet man das ab.

Speaker 1 00:11:17  Auch auch bei Tamedia. Und so hat diese digitale Macht dort wahnsinnig viel Gewinne und man hat dann kein Geld mehr für den Journalismus.

Speaker 2 00:11:24  Das ist ja nicht heute, sondern seit Jahren passiert. Aber das ist die.

Speaker 1 00:11:29  Technische.

Speaker 2 00:11:29  Entwicklung, die diese Strukturen im Markt grundsätzlich verändert.

Speaker 1 00:11:33  Aber die Verleger könnten ja sagen wir behalten das weiter, diese, diese Marktplätze einfach. Wir verdienen dort viel Geld und wir stecken das in den Journalismus. Machen sie aber nicht.

Speaker 2 00:11:41  Wir haben das gemacht. Wir haben beispielsweise zum Beispiel viele dieser Erträge, die wir aus unseren Job und Immobilienportalen erhalten haben. In den letzten letzten Dekade haben wir auch ins Publishing investiert, unter anderem in den Erwerb von Politico. Das war die in den USA die größte Akquisition, die Axel Springer in der Unternehmensgeschichte überhaupt je gemacht hat. Ohne die Erträge, die nicht nur aus dem Publishing, sondern eben auch aus dem klassischen Bereich bei uns angekommen sind. In der Erfolgsrechnung wären wir nicht in der Lage gewesen, solche Akquisitionen zu stemmen.

Speaker 1 00:12:18  Das war sehr teuer. Was kostete das?

Speaker 2 00:12:21  Das haben Sie Gerüchte?

Speaker 1 00:12:22  Das haben Sie gar nicht auf die gar nicht gesagt.

Speaker 1 00:12:24  Aber weshalb eigentlich? Weshalb habt ihr das gekauft?

Speaker 2 00:12:27  Ja, das ist, glaube ich, ein ganz entscheidender Punkt. Wir haben vorhin über diese Plattformen über die Digitalisierung gesprochen. Axel Springer ist ein Konzern von einer gewissen Größenordnung. Wir können vielleicht nachher dann auch noch ein bisschen über die Konsequenzen der digitalen Transformation sprechen. Für uns heißt es aber natürlich in unserer Größenordnung Wenn man mehrere Milliarden Umsatz macht, muss man sich schon überlegen Wie habe ich überhaupt eine Chance, im digitalen Publishing, im Journalismus, in, sagen wir mal, mindestens ähnliche Größenordnungen vorzustoßen, wie das in der guten alten Zeit eben möglich war. Das bedingt einen großen Markt, und ein großer Markt orientiert sich zuallererst mal an der Sprache. Und es gibt auf dieser Welt drei große Sprachen, Weltsprachen. Das ist Mandarin, das National, das ist Spanisch, wunderbare Sprache, aber leider sehr fragmentierte Märkte, keine Einheit eines großen Marktes, wo man wirklich Fuß fassen könnte. Und dann gibt es.

Speaker 1 00:13:27  Da.

Speaker 2 00:13:28  Gibt es die englische Sprache, und die englische Sprache ist Lingua franca für Wissenschaft, Politik, Wirtschaft weltweit und hat den Vorteil, dass es den größten Markt der Welt bietet mit den USA.

Speaker 2 00:13:40  Also haben wir systematisch. Und den amerikanischen Markt untersucht und nach Chancen abgeklopft, wo wir investieren können.

Speaker 1 00:13:51  Und da seid ihr auf das Politico gestoßen?

Speaker 2 00:13:54  Ja, aber das war ja nicht einfach zu kaufen, sondern wir sind dann anders gestartet. Wir haben 2015 gemeinsam mit Politico ein European Joint Venture in Brüssel gehabt. Wir haben ja gewisse Erfahrungen mit Joint Ventures, mit Fifty Fifty Joint Ventures, durchaus erfolgreiche und angenehme Erfahrungen. Deshalb haben wir das in Europa auch gestartet. Die wollten nach Europa und wir wollten mal das Geschäftsmodell von Grund auf verstehen und hatten natürlich mit unseren europäischen Verbindungen auch die Möglichkeit, das Ja aufzubauen. Und da hat damals niemand daran geglaubt. Die viele Journalisten in Brüssel haben uns belächelt und gedacht wird nie was draus. Heute sind wir die treibende Kraft des Journalismus in Brüssel. Wir haben aus Politico Europe nach wenigen Jahren nicht nur ein profitables Unternehmen gemacht, sondern ein Unternehmen, das heute in Brüssel, in London, in Paris und in Berlin mit der eigenen Newsroom vertreten ist. Und das Politico Geschäftsmodell auf alle diese Märkte.

Speaker 2 00:14:55  Aber dadurch, wenn ich hier noch ansetzen kann, ist natürlich auch die enge Bindung an das amerikanische Mutterhaus entstanden, das am Ende dazu geführt hat, dass wir jetzt, vor bald drei Jahren, Politico erwerben.

Speaker 1 00:15:07  Und jetzt haben wir natürlich ganz neue Verhältnisse in den USA auch und irgendwie in den USA schaut man nicht mehr so gerne auf Leute, die in Europa Erfolg haben, vor allem in Deutschland. Also die Deutschen haben ein Problem, in den USA offensichtlich, die deutsche Autoindustrie sowieso. Aber könnten auch deutsche Medien ein Problem bekommen?

Speaker 2 00:15:24  Ja, aber wir sind ja kein deutsches Medium. Also wir haben natürlich unsere. Unsere. Unser Leitmotiv in unserem Konzern. Auch bei den vielen Akquisitionen, die wir in den letzten 20 Jahren getätigt haben, war immer so viel Dezentralisierung wie möglich und so viel Zentralisierung wie unbedingt nötig. Also wir. Mit anderen Worten die amerikanischen Brands bei uns Politico, Morning, Breve Business Insider werden natürlich von Amerikanern geführt und sind amerikanische Unternehmen.

Speaker 1 00:15:56  Wenn du jetzt wieder all diese internationalen Erfahrungen geben Amerika, Europa, international.

Speaker 1 00:16:02  Wenn du da jetzt auf die Schweiz schaust, kommt dir das schon manchmal auch ein bisschen provinziell vor, was da die Schweizer Verlagsbranche so macht.

Speaker 2 00:16:09  Also als provinziell würde ich die Schweiz nie bezeichnen. Die Schweiz ist eine unglaublich.

Speaker 1 00:16:13  Schweiz vielleicht nicht, aber die Verlagsbranche.

Speaker 2 00:16:16  Ja, das kann man auch nicht einfach über einen Leisten schlagen. Ich habe ja auch ein paar Jahre für Ringier.

Speaker 1 00:16:23  Da war das Joint Venture.

Speaker 2 00:16:24  Zehn Jahre lang Verwaltungsratspräsident des gemeinsamen Joint Ventures in Osteuropa. Und es gibt in Europa wenig so international aufgestellte Verlagsunternehmen, Medien, Ringier. Das kann man nicht verallgemeinern. Auf der anderen Seite ja. Vielleicht wäre es für den einen oder anderen spannender gewesen, in den letzten zehn Jahren das Geld nicht nur, sagen wir mal in das Geschäftsmodell Regionalzeitung Schweiz zu investieren, sondern vielleicht eben auch in ausländische Märkte. Aber das ist halt Unternehmertum, das muss jedes Unternehmen müssen die Aktionäre für sich selbst entscheiden. Das Problem natürlich, das die Schweiz hat, dass die Medienunternehmen in der Schweiz haben Und ich spreche jetzt von Unternehmen mit einer gewissen Größenordnung, die eben auch wieder in der digitalen Welt gewisse Größenordnungen erreichen wollen.

Speaker 2 00:17:16  Das ist einfach die Kleinheit des Marktes. Und dann noch diese Aufteilung in vier verschiedene Sprachräume.

Speaker 1 00:17:23  Dann gab es ja, es gab dieses Joint Venture mit Ringier, und das hat sich dann aber jetzt Axel wieder zurückgezogen. Eigentlich. Das ist ja jetzt eigentlich alles wieder bei Ringe und eigentlich hätte man sich etwas Umgekehrtes vorstellen können, dass jetzt mal Springer einfach den ganzen Ringe Verlag kauft, weil die haben doch da auch irgendwo ein gewisses Nachfolgeproblem.

Speaker 2 00:17:41  Ja, also ich kann hier nicht für Ringe sprechen. Ich bin jetzt seit etlichen Jahren nicht mehr für Ringe tätig.

Speaker 1 00:17:45  Aber wieso? Kaum dass diese Fusion.

Speaker 2 00:17:47  Ja nicht einfach zurückgezogen ist? Die Entwicklung war eine ganz andere. Wir haben und wir sind natürlich im internationalen Vergleich auch bestenfalls ein mittelständisches Medienunternehmen im globalen Vergleich. Wir mussten auch einfach mal uns überlegen Worauf wollen wir uns konzentrieren, Wo soll der Fokus liegen? Und wenn man sich natürlich zum Ziel setzt, im englischsprachigen Raum, namentlich in den USA, ein relevanter digitaler Publisher werden zu wollen, dann kann man nicht noch 17 andere Sachen daneben machen.

Speaker 2 00:18:19  Das heißt, wir mussten uns konzentrieren und wir haben uns konzentriert. Wir haben definiert, welche sind die Märkte, welche wir journalistisch, publizistisch auch in den nächsten Jahren Jahrzehnten bearbeiten wollen. Wo wollen wir vertreten sein? Wo wollen wir daneben auch eine zumindest mit Markt führende Position anstreben? Das ist natürlich mal der Heimat Deutschland. Die Verwurzelung im Markt ist immer sehr, sehr wichtig, nicht nur für Medienunternehmen, generell für Unternehmen. Da bin ich fest davon überzeugt, Das ist Polen in Europa, da sind wir geblieben, da sind wir nach wie vor in einem 50 50 Joint Venture mit Ringier sehr erfolgreich. Polen ist das größte Land in Ost und Mitteleuropa ist von strategisch größter Bedeutung. Geopolitisch brauchen wir heute nur auf die Landkarte zu blicken und in die News zu schauen. Dann wissen wir, wovon wir sprechen. Und dann ist es. Natürlich sind es die USA. Und jetzt dank unserem Global Brand Politico weitere Destinationen, die wir gerade auch mit der englischen Sprache erreichen können.

Speaker 1 00:19:22  Und da spielt eben die Schweiz eigentlich nicht mehr so eine große Eigentlich keine Rolle.

Speaker 1 00:19:25  Schmerzt dich das nicht ein bisschen aus Schweiz, dass da das nicht mehr so Priorität hat?

Speaker 2 00:19:30  Ja, so schmerzlich. Ich glaube, wir verfügen nach wie vor in der Schweiz über erstklassige Medien und tollen Journalismus. Und den konsumiere ich jeden Tag. Den habe ich übrigens auch während all meiner Jahre. Im internationalen Geschäft habe ich immer, jeden Tag auch die Schweizer Medien gelesen. Man bleibt da schon verbunden. Aber man muss einfach pragmatisch sein, Man muss Realist sein. Ich bin am Ende Betriebswirtschaftler. Und wenn die die Größe des Marktes entsprechende Investitionen nicht unbedingt rechtfertigt oder Investitionen in grössere Märkte, wie wir das bei Politico jetzt machen, Frankreich, UK, Deutschland eben mehr versprechen für die Zukunft, dann muss man hier ganz nüchtern und pragmatisch und man kann nicht überall präsent sein. Man muss ja am Ende dann die Ressourcen auch so einteilen, dass man genügend Power hat, um die Babys, die wir da überall pflanzen, die dann auch erfolgreich sind.

Speaker 1 00:20:21  Da spricht eben der Betriebswirtschaft.

Speaker 2 00:20:23  Bin ich ja nicht der.

Speaker 1 00:20:23  Einzige.

Speaker 2 00:20:24  Bei Springer, oder?

Speaker 1 00:20:25  Ja, ganz genau.

Speaker 1 00:20:26  Jetzt ist es aber so, dass hier in diesem Jahr noch eine größere Aufspaltung macht bei Axel Springer. Da trennt sich wieder was. Sie sind ja schon von der Börse weggegangen und jetzt trennt sich da noch. Erklär uns das noch mal! Was läuft da jetzt eigentlich, diese Aufspaltung? Das läuft jetzt in diesem Jahr.

Speaker 2 00:20:41  Ich bin vor sechs Jahren übrigens nicht Präsident, sondern Vorsitzender des Aufsichtsrats geworden. In der Schweiz ist das der Verwaltungsratspräsident. Nachdem ich ja 25 Jahre im operativen Führungsteam der Position und bei Springer tätig war, habe ich dann die Chance erhalten, hier den Vorsitz dieses Gremiums.

Speaker 1 00:21:00  Ein Schweizer ist der Vorsitzende. Das das? Das nimmt man hier gar nicht zur Kenntnis. Schon ein Schwarz ist. Die letzten.

Speaker 2 00:21:07  Sechs Jahre.

Speaker 1 00:21:08  Sind nicht spurlos. Ich meine, das ist ja eine Wahnsinnskarriere. Ich meine das klar.

Speaker 2 00:21:12  Ich glaube, das Entscheidende ist die Aufgabe und nicht unbedingt die Person, die sich da in den Vordergrund drängen will. Es ist auch nicht Aufgabe des Die Vorsitzenden, sich an die Spitze der Öffentlichkeit zu stellen.

Speaker 2 00:21:24  Wenn wir flamboyante Persönlichkeiten bei uns im Vorstand und auch.

Speaker 1 00:21:28  Wie zum Beispiel.

Speaker 2 00:21:30  Mathias Döpfner oder eben auch in den Newsrooms haben. Also unsere Stars sind unsere Journalisten, unsere Stars sind nicht die Aufsichtsräte. Das ist mal das Grundverständnis, das wir haben, das ich ganz persönlich auch habe von einer solchen Aufgabe. Aber zurück zu deiner Frage Ja, wir haben vor sechs Jahren, 2019, als ich da in den Aufsichtsrat kam, den Entscheid gefasst, unser Unternehmen von der Börse zu nehmen, zu dekodieren und eine Wachstumsphase einzuleiten, die uns ermöglicht, unabhängig von den Quartalsreports, die von den Analysten erwartet werden, unsere Investitionsphase hier zu realisieren.

Speaker 1 00:22:13  War das der Punkt, dass das Nerv der immer diese Quartals, weil an der Börse würde man sagen, wenn man an der Börse ist, dann kann man Wachstum doch über die Börse auch finanzieren.

Speaker 2 00:22:22  Man kann es über die Börse finanzieren, man kann es aber auch selbst finanzieren, wie wir das gemacht haben.

Speaker 1 00:22:26  Wenn man das.

Speaker 2 00:22:28  Wenn man die Ertragskraft hat und das ist natürlich die Aufgabe der Unternehmensführung, das sicherzustellen.

Speaker 2 00:22:32  Nein, ich glaube, der Druck, der der der kodierten und der auf den kodierten Unternehmungen lastet, jedes Quartal bessere Resultate vorzeigen zu können. Sonst wirst du an der Börse abgestraft. Der ist natürlich gewaltig. Und das etwas, das nicht nur wir spüren, das viele Unternehmen spüren. Viele Unternehmen haben deshalb den Weg in ein going private wieder vollzogen in den nächsten Jahren. In den letzten Jahren, da kann man schon fast von einem Trend sprechen, weil man eben längerfristig orientiert arbeiten will und nicht sich kurzfristig von einem Quartalsreport zum anderen hangeln möchte. Da sieht man dann vielleicht die langfristigen Entwicklungschancen.

Speaker 1 00:23:09  Man sieht ja auch, dass diese Firmen langfristig eigentlich erfolgreicher sind. Eben die, die diese langfristige Strategie haben und nicht diese Quartalszahlen.

Speaker 2 00:23:15  Ich sage nicht, dass das nicht möglich ist, Gibt es ja. Aber wir haben den Weg ins Private gewählt aus diesem Grund und haben deshalb natürlich auch die Partnerschaft mit Private Equity gesucht. Nicht zum Ersten Mal übrigens. Das haben wir vor Jahren schon gemacht, als wir die großen Investitionen in die ersten Klassikplattformen gemacht haben.

Speaker 2 00:23:37  Wir hatten damals bereits eine Zusammenarbeit mit General Atlantic, dem amerikanischen Unternehmen, das damals Mitaktionär geworden ist. Das war eine sehr erfolgreiche Phase, die uns die erste digitale Transformation ermöglicht hat. Und dieses Mal war es nun KKR und CPCP Canadian Investment Board, die da bei uns eingestiegen sind und die den freien Aktionären ein Übernahmeangebot gemacht haben. Das wurde dann erfolgreich umgesetzt und 2000 und das war dann 2020. Anfang 2020 haben wir das Unternehmen von der Börse nehmen können und in Zukunft als privates Unternehmen uns dann entsprechend weiterentwickeln.

Speaker 1 00:24:20  Das wird jetzt aufgespalten.

Speaker 2 00:24:22  Und das Ziel von der Familienaktionäre um Friede Springer und Mathias Döpfner war immer, diese Phase jetzt mal zu nutzen, um unser Publishing Geschäft für die Zukunft wettbewerbsfähig, international wettbewerbsfähig zu machen, was in erster Linie natürlich auch durch diese große Akquisition in den USA gelungen ist und anschließend die volle Kontrolle über das Publishing Geschäft zu erhalten und sich darauf zu konzentrieren. Und die den Exit hatten wir der Private Equity Companies hatten wir am Anfang nicht festgelegt, wie der stattfinden würde. Das kann man auch nicht, weil niemand weiß, wie sich die Finanzmärkte entwickeln.

Speaker 2 00:25:04  Und nun wurde entschieden unter den Aktionären, dass man hier eine Realteilung vornimmt. Auf der einen Seite das Publishing.

Speaker 1 00:25:13  Publishing heißt aber immer noch die großen Medienmarkt.

Speaker 2 00:25:16  Politico Fünf große Marken, das ist Bild und Welt in Deutschland und nicht in Polen. Und Business Insider mit Morning Breaks in New York und Politico in Washington und mittlerweile mit den Ablegern. Das sind unsere großen Publishing Marken. Darüber hinaus haben wir noch zwei, drei rein digitale Geschäfte behalten, wie Idealo, die große Preisvergleichsplattform in Deutschland, die sehr gut zu den Publishing Titeln passt. Und auf der anderen Seite hat die Private Equity Investoren nun zu großer Mehrheit. Rund 99 % werden es am Ende sein, die klassischen Marktplätze, übernommen rund um Stepstone und die Immobiliengruppe Aviv. Dort werden wir als Finanzinvestor auch in Zukunft.

Speaker 1 00:25:58  Aber noch ist das nicht gefährlich. Also jetzt. Man könnte sagen, der Journalismus ist wieder auf sich alleine gestellt. Man muss sich alleine finanzieren, nicht mehr über Marktplätze, da irgendetwas das.

Speaker 2 00:26:08  Journalismus hat sich bei uns immer alleine finanziert. Wir haben die Erträge aus den Klassifizmit genutzt, um Akquisitionen zu tätigen.

Speaker 2 00:26:16  Aber der Journalismus hat sich.

Speaker 1 00:26:18  Aber das fällt doch jetzt weg. Ist das nicht gefährlich?

Speaker 2 00:26:20  Der Journalismus wird sich weiter.

Speaker 1 00:26:21  Nein, der Journalismus schon. Aber die, die die Marktplätze eben. Das ihr vielleicht etwas kaufen konntet, euch leisten können, weil ihr diese Marktplätze noch habt, das habt ihr jetzt nicht mehr. Also wir sind jetzt nur noch auf einem Bein. Früher waren es zwei Beine, sind ja dann ein Bein.

Speaker 2 00:26:33  Dazu zwei Bemerkungen. Erstens bleiben wir ja noch investiert in den klassischen Marktplätzen und wenn es da irgendwann mal in Zukunft vielleicht mal ein IPO gibt, haben wir auch die Möglichkeit, dann wieder zusätzliche Funds auch aus diesen Marktplätzen zu generieren. Und zweitens war es ja nicht so, dass wir diese Erträge aus den Klassifiznur genutzt haben, um in Publishing zu investieren. Wir haben auch massiv in die Marktplätze selbst investiert und das wird ja zukünftig unter dem Publishing Dach nicht mehr stattfinden. Und wir sind natürlich schon so ambitioniert, dass wir uns vorgenommen haben, dass die Erträge, die aus den Publishing Units kommen und den weiteren Digital Assets, die wir hier drin haben, das ist auch in Zukunft eine Expansion erlauben werden.

Speaker 2 00:27:19  Wir werden uns nicht ausruhen auf den Lorbeeren, sondern werden selbstverständlich auch natürlich bedingt durch die technologischen Veränderungen weiterhin massiv investieren ins Publishing.

Speaker 1 00:27:30  Und das heißt, wie sieht es die Besitzverhältnisse dann von diesem Publishing House? Axel Springer Da ist die Friede Springer weiterhin, da ist der Mathias Döpfner. Ist da der auf Bücher auch?

Speaker 2 00:27:39  Nein, nein, nein.

Speaker 1 00:27:40  Okay.

Speaker 2 00:27:41  Das sind die Familienaktionäre Friede Springer, Mathias Döpfner und zu einem kleinen Teil noch der Enkel von Axel Springer.

Speaker 1 00:27:48  Ja, also da gibt es viel zu tun jetzt mit dieser Aufteilung. Aber dann sagst du irgendwann Jetzt ziehe ich mich da zurück aus dem Vorsitzenden, Amt Ende Jahr oder so und du machst dann was anderes.

Speaker 2 00:28:01  Also die und die der Vollzug, Diese Realteilung ist geplant jetzt für das zweite Quartal dieses Jahres. Der wird so auch stattfinden. Und anschließend brauchen wir diesen großen Aufsichtsrat. Das war ein neunköpfige Aufsichtsrat, den wir jetzt noch haben, mit vier Vertretern von Axel Springer, Seite vier Vertretern von Seiten der Private Equity Investoren und dem Vorsitzenden als neues Mitglied. Den brauchen wir so nicht mehr.

Speaker 2 00:28:28  Deshalb wird der Aufsichtsrat auf ein Dreiergremium dann verkleinert. Und das ist für mich jetzt dann auch der Moment nach sechs Jahren, wo ich praktisch vom ersten Tag an, wo wir dieses going private angestoßen haben bis zur erfolgreichen Realteilung und dem Exit der Private Equity Investoren. Das der richtige Moment, um da auch einen Stabswechsel vorzunehmen.

Speaker 1 00:28:55  Das heißt, du bist dann wieder mehr in der Schweiz.

Speaker 2 00:28:58  Also ich habe privat immer in der Schweiz gelebt und als Verwaltungsratspräsident bist du ja nicht jeden Tag vor Ort. Das wird mir aber sicher. Du siehst das schon richtig. Wieder mehr Luft geben. Und eine der neuen Aufgaben, die hier jetzt in der Planung stecken, ist, dass ich mit der Bildung eines Advisory Board, seines Strategic Advisory Board, seines Beirats für Axel Springer, betraut werde, das wir dann im Laufe des zweiten Halbjahres neu aufbauen.

Speaker 1 00:29:27  Werden, aber mit einer Erfahrung. Diese Auslandserfahrung, all das, was du gemacht hast, könnte man sich vorstellen, ein Comeback in der Schweizer Verlagsszene mit einem neuen Produkt oder mit einem oder mit einer neuen Firma? Oder gibt es so was? Oder ist dann wirklich quasi die Pension, der Golfplatz angesagt?

Speaker 2 00:29:45  Erstens mal spiele ich nicht Golf.

Speaker 2 00:29:46  Okay.

Speaker 1 00:29:47  Ist zwar gut, aber heute Golf spielen, in Amerika.

Speaker 2 00:29:50  Geschäfte machen, die mich absolut auslasten, so dass sichergestellt ist, dass keine Langeweile aufkommt. Aber nein, ich habe weiterhin Aufgaben nicht mehr in der gleichen. Ein bindenden Form und in der intensiven Form Formen sicher, wie das in den letzten sechs Jahren der Fall war. Aber das ist ja dann irgendwann mal auch altersgerecht.

Speaker 1 00:30:10  Aber wenn jetzt ein Schweizer Verlag kommt und sagt Ralf, könntest du uns ein bisschen beraten, Wir haben Schwierigkeiten, das schwierig. Würde das sich überhaupt noch reizen? Da sagst du Oh nein, also die Schweizer, das interessiert mich doch nicht mehr.

Speaker 2 00:30:20  Also ich würde mir sicher da alles sagen, aber ich muss ganz ehrlich sagen, ich suche keinen neuen Job. Gut, also ich glaube, dieses ich werde dieses Jahr 68. Dieses Advisory Board reizt mich sehr. Diese Aufgabe bei Axel Springer. Und wir dürfen nicht vergessen, ich habe in der Schweiz noch eine Aufgabe. Und Axel Springer hat noch eine Aufgabe, die mir sehr am Herzen liegt.

Speaker 2 00:30:40  Wir haben vor wenigen Jahren World Minds erworben, Diese Community, die sich ja zur Aufgabe gesetzt hat, Wissenschaft, Politik, Kultur und Wirtschaft zu verbinden durch die eindrücklichsten Köpfe. Wir haben morgen den Early Summit, den Annual Summit hier in Zürich und ich bin dort eigentlich, seit wir da eingestiegen sind, mit Axel Springer auch im Stiftungsrat vertreten. Und ich werde sicher etwas mehr Zeit.

Speaker 1 00:31:08  Und wenn du jetzt auf Du bist immer noch der Wirtschaftsmann, der Wirtschaftsjournalist im Herzen, wenn du jetzt auf die Wirtschaftsmedien schaust, auf die Handelszeitung zum Beispiel, wo eigentlich deine Karriere begann. Jetzt habe ich gelesen, die Handelszeitung kommt dann irgendwann nur noch alle zwei Wochen raus. Ist das okay für dich oder schmerzt das auch ein bisschen? Oder haben diese Wirtschaftsmedien noch eine Zukunft in dieser Form?

Speaker 2 00:31:28  Also Wirtschaftsmedien haben ganz sicher Zukunft. Wie lange die Zukunft in Papierform noch besteht, da bin ich deutlich vorsichtiger. Das ist ja ein absolut eindeutiger Trend. Also kurzfristig hat Papier Zukunft, mittelfristig muss man Fragezeichen stellen und langfristig stelle ich zwei Fragezeichen. Das ist ja deutlich sichtbar im Konsumentenverhalten.

Speaker 2 00:31:52  Das merkt man am eigenen Leseverhalten. Aber da finde ich schon noch mal wichtig, dass man vielleicht mal festhält. Also was ist denn die Aufgabe des Journalismus und eines Medienhauses. Also unsere Kernkompetenz ist ja nicht das Bedrucken von weißem Papier. Sondern unsere Kernkompetenz ist ja eben der Journalismus. Die Geschichten und Erzählungen von Informationen, von Unterhaltung, das ist Journalismus. Und mir geht dieses Jammern so ein bisschen auf die Nerven, wenn wir hier vom Verschwinden des Zeitungsjournalismus der Printmedien sprechen. Man muss auf der anderen Seite auch sehen, welche Chancen diese digitale Entwicklung denn eigentlich mit sich bringt. Alle sprechen immer von Medienkonzentration. Ja, das mag für die, wenn ich so sagen darf, traditionellen Medienhäusern mag das gelten, Ja. Aber auf der anderen Seite hat sich doch eine unglaubliche Vielfalt auch entwickelt im digitalen Journalismus, bei digitalen Angeboten. Also schaut doch nur mal.

Speaker 1 00:32:49  Die ganzen Podcasts.

Speaker 2 00:32:50  Die ganzen Podcasts, Influencer. Influencer werden noch Zeitschriften herausgegeben habe. Da war doch die absolut lukrativste Form des Zeitschriftenverleger. Das war das Verlegen von Frauenzeitschriften. Die waren von Anfang bis zum Ende vollgestopft mit Anzeigen.

Speaker 2 00:33:09  Die haben sich ja weitgehend verflüchtigt. Wo gehen denn diese Werbegelder hin? Geben die Louis Vuitton dieser Welt heute weniger Werbegelder aus? Aber die gehen ja. Aber was ist auf Tic Tac? Die geben ja nicht den Influencern, den Leuten, die eben Produktionen aus eigener Kraft herstellen, die kreativ tätig sind auf diesen Plattformen. Und ich glaube, da können wir alle, können wir noch sehr, sehr viel für sich.

Speaker 1 00:33:33  Die Chefin im Studio und die hat gesagt ihr Haar Tonikum, das ist 40 Jahre und ging jetzt durch die Decke, weil irgendjemand auf Ticktack das empfohlen hat und sie mussten quasi konnten gar nicht mehr liefern. Also so viel wurde das nachgefragt.

Speaker 2 00:33:46  Das zeigt aber was ist das Learning? Das Learning ist, dass doch auch wir in den Medien, also uns überlegen können, ob wir solche Entwicklungen nicht auch aus eigener Kraft mitmachen oder was wir Sie machen oder oder solche Talente auch einbinden in unsere Plattformen. Da kann man eine Win Win Konstellation machen. Wir machen das aktiv, auch in den USA. Das ist ein spannendes Erfolgsmodell.

Speaker 2 00:34:08  Wir bieten Reichweite, die bieten Persönlichkeit und ich glaube, gerade auch im regionalen Bereich. Ich war letztes Jahr mal an einem Panel, wo man auch über regionale Publikationen und Chancen für regionale Verlage gesprochen hat. Ich glaube, gerade im regionalen Bereich bieten sich doch unglaubliche Möglichkeiten, auch die ganzen Videoproduktionen. Es kostet ja heute nichts mehr, das kostete ja früher ein Vermögen. Heute kann man. Das weißt du ja selbst am besten. Mit wenigen Tools. An einem Handy kann man einen Podcast machen. Genau. Also dann nutzt doch das würde ich den Kolleginnen und Kollegen in der Branche.

Speaker 1 00:34:43  Und wir nutzen das ja hier auch. Genau. Ganz zum Schluss noch Das war sehr spannend, dass man auch mal so ein bisschen ein positiver Ausblick hat. Normalerweise sind wir alle immer so negativ mit den ganzen Medien. Jetzt mal ein positiver Ausblick. Fünf Sätze noch zum Ergänzen mache ich im Anschluss. Die aus meiner Sicht beste Zeitung in der Schweiz ist.

Speaker 2 00:35:00  In der Schweiz nach wie vor die.

Speaker 1 00:35:02  NZZ. Das Grundproblem der Schweizer Verleger ist.

Speaker 2 00:35:06  Der kleine Markt.

Speaker 1 00:35:08  Gute Journalismus bedeutet für mich.

Speaker 2 00:35:12  Journalismus statt Aktivismus, Faktentreue, Verlässlichkeit Und dann aber auch natürlich die Fähigkeit, Geschichten spannend aufzubereiten und zu erzählen.

Speaker 1 00:35:25  Wenn ich die SRG beraten müsste, die ist ja sehr unter Druck. Wenn ich die beraten müsste, dann würde ich ihr raten.

Speaker 2 00:35:30  Was ich vorhin gesagt habe. Lernt doch mal von den kleineren Playern, wie man zu viel tieferen Kosten ebenso gute Angebote im Bewegtbild Bereich machen kann.

Speaker 1 00:35:40  Ein guter Tipp an Susanne Wille. Genau. Und ich glaube, sie.

Speaker 2 00:35:42  Weiss.

Speaker 1 00:35:43  Dass dies nicht schlecht. Ja, ich weiss, das glaube ich. Wir hatten ja beim Kommunikationsgerät vor kurzem mit ihr das Vergnügen. Und ganz zum Schluss, weil du ja jetzt sagst, du arbeitest ein bisschen weniger vielleicht mein größtes Hobby ist meine Familie. Sehr gut. Dann wünschen wir dir viel Zeit mit der Familie. Vielen Dank, dass du da warst. Das hat mich sehr gefreut.

Speaker 2 00:36:01  Nicht als Hobby bezeichnen würde.

Speaker 1 00:36:03  Genau. Vielen Dank, dass du da warst, Ralf, für deine Ausführungen.

Speaker 1 00:36:07  Das war der Konsumkurs von ZDF und Peer Gesellschaft. Wir sprechen alle zwei Monate mit spannenden Persönlichkeiten aus Journalismus, Verlagen, Kommunikation, PR. Diese Konsumchance ist zu finden auf allen Plattformen, also auf YouTube, Apple, Spotify usw und auch auf unserer eigenen Homepage Communication Summit. Gehen Sie dorthin und hören Sie sich das an oder schauen Sie sich das an auf YouTube. Dort gibt es übrigens auf unserer Kommunikation Summit Plattform. Gibt es nachher noch einen Rückblick auf unsere Veranstaltung im Februar auf den Communication Summit 2025? Vielen Dank für die Aufmerksamkeit. Vielen Dank, dass Sie dabei waren. Bis zum nächsten Mal.